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瑞幸咖啡之終局

福利彩票二十选五  2019-08-07 18:37:36 閱讀:

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  成立僅18個月,以小鹿為標識的瑞幸咖啡就以神一般的速度在NASDQ上市。而伴隨瑞幸咖啡上市的爭議卻紛紛擾擾,未有停歇。本期我們將通過還原“投資邏輯或商業模式”來對瑞幸咖啡及其未來前景進行分析。

  解密瑞幸的資本運作邏輯

  瑞幸咖啡的大股東及資本參與方基本是同一批圈內人,而瑞幸現在的上市策略(講的資本故事)和當年的神州租車如出一轍。

  彼時神州租車也是虧損上市,但其增長率較高,所以公司稱虧損的原因在于“市場投放費用巨大”,而之后隨著市場占有率和交易量的提升,公司將能夠很快進入盈利狀態。

  這是當年神州講的故事,歷史總是驚人的巧合,今天瑞幸講了同樣的故事。

  關于“戰略性虧損”

  這里需要明確一個重要的問題:為什么虧損的企業能上市?在歐美發達國家和香港等地,一家公司的價值與其當下是否產生凈利潤并沒有直接關系。

  因為一家公司可能當年凈利潤1000萬,但是因為研發投入或者市場投入過高,反而當年度產生虧損。但當年的投資(即戰略性虧損),可能會為公司以后的業績帶來暴發式的增長,從而在業務量放大后,使公司能夠回到盈利狀態。

  戰略性虧損通常是指公司為了在特定時間段內搶占市場和用戶,而放棄利潤(包括進行補貼)經營的一種方式。對于大多數的科技型企業而言,前期為了進行市場推廣和培育用戶,都將不得不采取“戰略性虧損”的策略。

  基于此,海外證券市場允許虧損型企業上市,雖然此類企業的風險較大,可一旦產生營利其回報也較大,因此證交所將企業投資價值判斷和投資決策的權利交給市場上的投資者自行處理。這是瑞幸類企業能夠上市的根本原因。

  瑞幸是戰略性虧損嗎?

  瑞幸用速度證明自己是快速增長的,并以此強調所有的虧損都是為了搶占市場的戰略性投入。但我們需要分析戰略性虧損和真實虧損之間的區別。

  真實虧損是指每發生一次交易,其交易行為本身的毛利是不存在的,因此無論其交易量達到多少,它都不會賺錢。例如當年O2O中的諸多上門服務等。

  瑞幸稱其每賣出一杯咖啡都是具有盈利的(如果停止補貼的話),但此處我們認為瑞幸的單位交易形態,不應該以每杯咖啡的交易為準,因為瑞幸咖啡的單次交易是建立在其“店面資產的基礎上的”,所以瑞幸的單位交易形態實際上應以其“獨立店面的經營績效”作為評估標準。

  瑞幸在此處的投資精算是希望以外賣杯的數量增長來平攤店面的固定成本。即當外賣杯的體量越大,其店面的均攤成本會越小。由此反映出,瑞幸單店的盈虧平衡點在于:店面月度運營成本剛好等于外賣咖啡每杯利潤與月度銷量之積。

  而根據瑞幸NASDQ公布的運營數據,瑞幸咖啡的每一個單店都是虧損的,而同時隨著瑞幸的補貼減少,其外賣杯的銷量正在減少?;諞隕鮮鶯褪率?,我們認為瑞幸是在“真實虧損”的基礎上講了一個“戰略性虧損”的故事。

  關于忠誠度與消費習慣培養

  瑞幸稱中國的咖啡消費占比與歐美國家相比差距很大,因此認為中國的咖啡外賣市場具有很大的市場體量。

  對此,我們并不認同,舉個例子:披薩在海外的消費占比也很大,但披薩進入中國多年,雖然也開展外賣業務,但其消費占比始終沒有明顯的上升態勢,并且近年來持續下滑。由此我們認為瑞幸一廂情愿的市場預估過于樂觀。

  而同期瑞幸通過前期市場補貼希望建立用戶忠誠度和消費習慣的假設,我們認為也不太可能成立。首先根據瑞幸上市時發布的運營數據,其復購率并不夠,月度內重復消費占比不到30%,季度內消費占比不到12%,由此可見補貼并沒有培養出用戶的消費習慣。而同期隨著瑞幸的補貼減少,銷售量也出現較大回落。

  關于外賣與店面消費

  瑞幸稱其基本為“外賣店”,主要目的在定位上錯開“星巴克”的商圈店。瑞幸認為此舉能有效降低店面成本,但是我們要知道:商圈選址的核心不在于店面成本,而在于坪效。即貴的位置,如果客流量大,也能賺錢;便宜的位置,如果銷售量小,也會虧錢。由此我們認為如果瑞幸的銷量做不起來,其更低的店面成本沒有太大意義。

  同時從消費咖啡的主流群體來看,其消費場景和消費動機,并不是貪圖咖啡低廉的價格,而是消費與咖啡相關的悠閑、時尚文化。由此我們認為星巴克的“第三生活空間”的定義符合產品本身的屬性和消費場景,即咖啡很難成為一個脫離了“空間場景”的獨立消費品。

  這就像啤酒外賣 是一個讓人聽起來很搞笑的課題一樣。而如果瑞幸咖啡要像啤酒一樣成為快消品,則其專賣店形態和整體的毛利精算、市場通路都會發生巨變。由此我們認為瑞幸咖啡的“主攻外賣”策略具有非常大的風險。

  瑞幸咖啡的投資邏輯演繹

  龐大市場、外賣品類定位、巨額及長期補貼、高速擴張、消費習慣培養、體量均攤成本,反向實現多店同時盈利、巨大資本市場價值。這樣的一個投資邏輯,或許是瑞幸敢于巨虧并狂奔的原因,也是瑞幸咖啡給資本市場講的故事。

  但是這里面隱含一個重要的命題:即消費市場的培育。

  消費市場的培育和消費場景的遷徙是不同的——在國內歷經燒錢大戰和長時間戰略性虧損的企業,例如:阿里、騰訊、滴滴、淘寶、拼多多及當下的直播電商等本質上是消費場景遷徙,而不是消費市場的培育。

  消費場景的遷徙是指相關需求本來存在,僅是一個消費場景或消費平臺切換到另一個;而消費市場的培育則是培育一個原來不曾存在的消費需求。供給會創造需求的本質依然是消費場景的遷徙,而不是培育用戶對于某種產品的需求。

  因此盡管瑞幸的上述投資邏輯看起來環環相扣,但其核心在于“銷量”,而銷量來源于“消費市場的培育”。但迄今為止,一種新的消費習慣的培育,難度是很大的,還需要足夠長的周期,同期相對于瑞幸“急功近利”的打法,其本質上是不可能承載“長期投入形成消費市場”的行為的。

  瑞幸是否會復制神州租車的資本運作秘術

  神州租車自上市以來,股份跌得一塌糊涂,并被質疑其通過關聯交易向上市公司輸送利潤。資本市場內的上市公司向來喜歡讓與上市公司相關的關聯企業虧損,而上市公司盈利來賺資本溢價的錢。

  例如:非上市公司虧損1億,而上市公司新增利潤1 億。由于上市公司業績良好,其股價得到增長,在此種情況下,如果上市公司流通股份數量是1億股,無論其原定價是多少,股價只需上漲1元,就夠拿回成本了。

  如果讀者君夠仔細,會發現神州租車的邏輯似乎如此。一級市場關聯企業的虧損和二級市場上市公司的股價增長,歷來是資本運作的秘術。瑞幸未來是否會重啟這樣的資本運作秘術,我們拭目以待。

  瑞幸終局之猜想

  拋開資本運作不談,對于瑞幸的未來,我們認為大致會出現兩種結局:被并購重組或被退市。瑞幸現在已經是一家上市(發行ADR)公司,因此走到最后,如果有選擇,瑞幸很可能會選擇被并購或重組,因為這樣的動作相比較被退市,畢竟還有一定的剩余價值,并且一般人仍然無法判斷瑞幸模式的成敗,而如果被退市,現在有多風光,到時候就會有多尷尬和荒唐。

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